La dimensione emotiva nei rapporti di lavoro

Nella vita organizzativa si mette spesso in risalto l’importanza e il ruolo delle risorse umane utilizzando frasi del tipo: “il personale è il vero capitale dell’organizzazione…il vero asset competitivo delle organizzazioni sono le persone…sono le persone la leva strategica del successo..”.

Di fronte all’innegabile centralità delle persone risulta anche chiaro che spesso il management non è in grado di gestire nella gestione la dimensione emotiva che incide sul livello delle prestazioni lavorative in termini di motivazione. Molti “capi”, infatti, non adottano comportamenti finalizzati al pieno coinvolgimento e alla efficace valorizzazione dei dipendenti.

In questo senso, non di rado, vengono assunti atteggiamenti tipici di quella cultura aziendalista che sostiene come le organizzazioni non debbano essere influenzate dalla dimensione soggettiva degli individui. L’attenzione alla sfera emotiva (scarsamente osservabile, misurabile e controllabile), secondo questo modo di pensare, non sarebbe importante perché logica e razionalità sono sufficienti per far funzionare l’organizzazione.

In buona sostanza tutto ciò che esce da un approccio burocratico, incentrato su compiti, procedure e regole formali, viene visto come fattore di disturbo, da eliminare o minimizzare nell’interesse della produttività e dell’efficienza.

In realtà gli effetti di tali atteggiamenti sulle performances dei lavoratori possono essere disastrosi.

Il contratto psicologico con i dipendenti

Numerosi studi, soprattutto di matrice anglosassone, hanno evidenziato come i livelli di impegno (commitment) e di coinvolgimento del personale (engagement o involvement) aumentino, anche a prescindere dal compenso economico, qualora l’attività lavorativa e il contesto in cui essa si svolge siano in grado di soddisfare valori ed esigenze connesse alla persona, come ad esempio l’aumento del senso di autostima ed autoefficacia.

In questi casi si è posto l’accento sulle condizioni interiori che consentono di vivere il rapporto di lavoro con spirito di collaborazione e di fiducia e con un atteggiamento positivo e proattivo. Si è osservato, a tale proposito proposito, che tra lavoratore e datore di lavoro si vengono a formare reciproche attese (implicite o esplicite) su aspetti che non rientrano nel contratto giuridico-economico bensì in quello che viene definito contratto psicologico. Questo contratto, che ovviamente non ha valenza formale, attiene, ad esempio, alla qualità delle relazioni con superiori, colleghi e collaboratori, alla percezione di equità, al ruolo assegnato, allo sviluppo delle proprie capacità e del percorso di carriera. La forza di tali fattori, che contribuiscono a rafforzare il senso di appartenenza e fedeltà con l’organizzazione, consente di comprendere perché una persona lavori con impegno, puntualità e disponibilità indipendentemente dai vantaggi concreti che potrà ricavare dai suoi comportamenti.

La rottura del legame della “membership”

La limitata retribuzione monetaria, ad esempio, può essere compensata con aspetti immateriali qualora ci si senta coinvolti nella condivisione della mission dell’organizzazione o ci si senta sostenuti negli sforzi per una maggiore crescita personale e professionale.

Quando si rompe il contratto psicologico, purtroppo, vengono meno gli equilibri, si deteriora il clima relazionale e, inevitabilmente, viene meno il commitment. Fuori dallo schema del contratto psicologico l’organizzazione può non essere in grado, allora, di mostrare ai suoi membri che vale la pena lavorare per essa, appartenerle, dedicarle le proprie energie e sacrificare aspettative di reddito, altrove maggiormente assicurate e riconosciute.

In questi casi le organizzazioni che non mantengono le “promesse” spezzano quel filo invisibile con cui hanno vincolato a sé le persone ed innescano processi di frustrazione, demotivazione e deterioramento del sentimento di lealtà reciproca su cui hanno fondato il patto originario su cui si fonda la membership.

Quando questo avviene si determinano, in forme aperte o occulte, proteste, malumori, risentimenti, a cui possono seguire comportamenti opportunistici quanto non palesemente infedeli. Assolutamente importante risulta in questi casi saper leggere, interpretare e gestire il mancato riconoscimento, strettamente legato ai temi del rispetto della dignità dell’individuo.

La persona coinvolta, se non c’è riconoscimento e rispetto, non viene o non si sente “vista” come essere umano “pieno”. Nei gruppi in cui i dipendenti si sentono “non-visti” o “non rispettati” diminuisce la capacità complessiva di relazionarsi nell’interesse del compito, favorendo tendenze individualistiche (“penso ai miei interessi”) o anti-collaborative (“mi faccio i fatti miei”).

La rottura del legame ideale che unisce entrambe le parti può essere vissuta allora come un “inaccettabile tradimento”.

Dott. Gaetano Mastropierro
Consulente compliance integrata (privacy, antiriciclaggio, responsabilità amministrativa degli enti), DPO e AML Manager. Specialista della formazione.